Прогнозирование бюджета и эффективные методы его применения.

В условиях растущей конкуренции в бизнесе эффективное финансовое управление является ключом к достижению стратегических целей. Бюджетирование — это не просто инструмент финансового планирования, а сердце системы. Управленческий учет Управленческий учет помогает предприятиям контролировать свою деятельность и повышать эффективность.

В данной статье рассматриваются концепция, роль, методы и ключевые аспекты, которые необходимо учитывать предприятиям для точного составления бюджетных прогнозов.

Что такое прогнозирование бюджета в управленческом учете?

Бюджетирование — это процесс детального, систематического финансового и оперативного планирования, выраженного в количественных показателях (денежных или материальных), описывающий план мобилизации и использования ресурсов для достижения стратегических целей в течение определенного периода (обычно финансового года).

В рамках управленческого учета прогнозирование бюджета играет двойную роль:

• Инструмент планирования: преобразование долгосрочных стратегий в измеримые краткосрочные операционные цели.
• Инструменты контроля: Установите контрольные показатели (бюджеты) для сравнения с фактическими результатами, тем самым оценивая эффективность работы и подотчетность руководства.

Бюджет — это не отчет о том, что уже произошло, а скорее обязательство относительно того, чего организация планирует достичь и на что планирует потратить средства в будущем, основываясь на бизнес-предположениях и прогнозах.

Выдающиеся преимущества прогнозирования бюджета

Бюджетирование имеет неоценимое стратегическое значение для управления бизнесом и его функционирования:

• Содействие сотрудничеству и координации: Объединение планов различных отделов (производство, маркетинг, кадры и т. д.) в единую цель, обеспечение согласованности действий всех отделов с общей целью компании.
• Инструмент оценки эффективности и подотчетности: Бюджеты предоставляют объективный ориентир для сравнения фактических затрат и доходов. Это позволяет руководителям точно оценивать операционную эффективность отделов и отдельных сотрудников.
• Проактивное управление рисками: прогнозируя доходы и расходы, организации могут на ранних стадиях выявлять финансовые недостатки, дефицит капитала или потенциальные инвестиционные возможности и своевременно принимать корректирующие меры.
• Оптимальное распределение ресурсов: составление бюджета заставляет менеджеров тщательно анализировать спрос и предложение, помогая оптимизировать использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, время и человеческие ресурсы.

Стратегические преимущества бюджетирования могут быть достигнуты только в том случае, если предприятия досконально понимают природу и принципы работы этого инструмента. Поэтому для эффективного внедрения бюджетирования в соответствии с целями управления необходимо полное понимание основных характеристик бюджетирования.

Основные характеристики деятельности по прогнозированию бюджета.

Бюджетирование в управленческом учете имеет фундаментальные характеристики, отражающие его природу как инструмента управления:

Расчеты площади и универсальной системы

Бюджетирование, как правило, охватывает все операции организации. Бюджет — это не просто прогноз движения денежных средств, а комплексная, взаимосвязанная система бюджетирования, которая включает в себя:

• Операционный прогноз (доходы, производство, затраты).
• Оценка капитальных затрат (инвестиции в основные средства).
• Финансовые прогнозы (баланс, прогнозируемый отчет о движении денежных средств).

Подробный анализ источников и ресурсов, обеспечивающих безубыточность.

Для составления сметы бюджета требуется подробная разбивка предполагаемых источников финансирования, включая как внутренние, так и внешние источники.

• Внутренние источники финансирования: нераспределенная прибыль, амортизация.
• Внешние источники финансирования (государственное или проектное финансирование): В государственных проектах бюджет должен подробно указывать источники финансирования от местных органов власти, организаций, предоставляющих финансирование, или конкретных грантов. Это помогает обеспечить прозрачность и соблюдение правил финансирования.

Запрос на предоставление подробных смет расходов для подразделений-исполнителей.

В условиях проектной работы или при аутсорсинге (проектном подряде) оценка затрат требует высокой степени детализации, включая перерасходы. Подрядчики должны предоставлять подробные сметы затрат на материалы, рабочую силу и накладные расходы, чтобы клиенты могли всесторонне оценить ценность проекта и связанные с ним риски.

Уровни точности бюджетных прогнозов в управленческом учете

В зависимости от стадии разработки проекта или плана уровень детализации и точности сметы будет варьироваться. Существует три основных уровня: 

Доска: Уровень бюджетной сметы. 

Оценочный уровень	Точность	Цель	Характерный
Предварительная оценка	Короткий	Решение о начале или отмене проекта.	На основе экспертного опыта это приблизительные оценки, используемые только для первоначальной оценки идей (предварительное технико-экономическое обоснование).
Оценки по масштабу	Середина	Технико-экономическое обоснование и официальное утверждение бюджета.	На основе экстраполированных сравнений с аналогичными проектами прошлого, с поправками на отличительные факторы (местоположение, технологии).
Подробная смета расходов	Высокий	Управление проектом, контроль и оценка его успешности.	Это требует детального анализа каждой статьи расходов, денежных потоков и ресурсов. Это служит основой для отслеживания ежедневных показателей эффективности.

Как показано в таблице выше, в зависимости от целей и этапа реализации, бюджетные оценки управленческого учета могут составляться на различных уровнях: от предварительной до масштабной и детальной. Понимание характеристик и точности каждого типа оценки помогает руководителям оптимизировать ресурсы и эффективно контролировать затраты на протяжении всей деятельности предприятия.

Классификация бюджетных смет

Бюджетные сметы можно классифицировать по различным критериям, каждый из которых служит определенной управленческой цели:

Согласно расчетному времени

Бюджетные сметы можно классифицировать в зависимости от сроков их реализации, причем каждая из них служит различным управленческим целям. В частности: 

• Долгосрочное бюджетирование: как правило, охватывает период от 5 до 10 лет и включает в себя решения о крупных капиталовложениях (капитальное бюджетирование), а также исследования и разработки (НИОКР).
• Краткосрочный бюджет: как правило, рассчитан на один год, разбит на квартальные или ежемесячные отчеты и фокусируется на текущей деятельности (доходы, производственные затраты, расходы на сбыт, административные расходы).

Исходя из характера взаимоотношений и уровня активности.

Исходя из соотношения между бюджетными и фактическими объемами работ, бюджетные прогнозы можно разделить на два основных типа, что облегчает руководителям корректировку и оценку экономической эффективности:

• Фиксированный бюджет: Он составляется на основе только одного уровня активности (прогнозируемой активности). Его преимущества включают простоту и легкость составления, но он ограничивает контроль и оценку затрат, если фактическая активность значительно отличается от прогнозируемого уровня.
• Гибкое бюджетирование: это набор бюджетов, составленных для различных уровней активности. Оно позволяет корректировать бюджет в зависимости от фактически достигнутых уровней активности, что делает сравнение затрат и оценку эффективности контроля гораздо более значимыми, чем при использовании фиксированных бюджетов.

В зависимости от экономического или функционального содержания

Бюджетные сметы также могут быть классифицированы на основе конкретных управленческих целей, что позволяет определить экономическую составляющую, подлежащую мониторингу, или специализированные функции, которые необходимо выполнить. В частности:

• Согласно экономическому содержанию: прогноз продаж, прогноз прямых материальных затрат, прогноз себестоимости реализованной продукции и т. д.
• По функциям: маркетинговый бюджет, бюджет исследований и разработок (НИОКР), бюджет производственных затрат и т. д.

После определения типов бюджетных смет на основе времени, уровня активности и функционального содержания, следующим шагом является выбор соответствующей методологии бюджетирования. Применение правильной методологии не только обеспечивает точность и осуществимость, но и повышает участие и вовлеченность всех подразделений предприятия.

Методы составления бюджета

Выбор методологии бюджетирования напрямую влияет на практичность, осуществимость и уровень вовлеченности сотрудников в этот процесс.

Бюджетирование сверху вниз 

Бюджетирование «сверху вниз» — это метод, при котором высшее руководство заранее определяет общий бюджет для всего проекта или организации. Затем этот бюджет распределяется в соответствии с определенными пропорциями или руководящими принципами для каждой рабочей области и функционального отдела. На основе выделенного бюджета руководители низшего звена затем разрабатывают подробные бюджеты для своих подразделений, и этот процесс последовательно реализуется вплоть до самых низких уровней управления в системе.

Метод бюджетирования «сверху вниз» имеет следующие преимущества:

• Стратегическая перспектива руководящей команды
• Оптимизируйте работу менеджеров низшего звена, которым не хватает опыта и долгосрочного видения.
• Оптимизируйте ресурсы и время.

Недостатками этого метода являются:

• Возможно, это окажется непрактичным из-за отсутствия консультаций с нижестоящими уровнями.
• На нижних уровнях управления это пустая трата ресурсов, когда сотрудники, обладающие глубоким пониманием реального рынка, не имеют права голоса при планировании бюджета.

Составьте бюджет, начиная с самых основ.

В отличие от подхода «сверху вниз», метод бюджетирования «снизу вверх» начинается с уровней непосредственного управления внутри отделов или подразделений. Каждое подразделение разрабатывает бюджетный план на основе своей фактической деятельности, который затем агрегируется, пересматривается и корректируется на уровнях управления среднего звена, прежде чем быть представленным на утверждение руководящему совету для утверждения общего бюджета предприятия.

Метод бюджетирования «снизу вверх» имеет следующие преимущества:

• Основано на практическом опыте наших сотрудников.
• Поставленные цели достижимы, поскольку в деятельности принимают непосредственное участие люди.
• Создайте возможности для менеджеров более низкого уровня, чтобы они могли получить опыт и улучшить свои управленческие навыки.

Недостатки метода:

• Сбор отзывов от каждого отдела занимает много времени.
• Оценочный личный риск выше фактического риска.
• Неоднократные отклонения заявок вызывают чувство неудовлетворенности.

Предварительное соглашение или согласованная смета

Это наиболее распространенный и оптимальный метод, сочетающий в себе преимущества обоих вышеуказанных методов. Бюджет формируется в ходе многостороннего процесса переговоров и обсуждений между высшим и младшим руководством.

Преимущества метода:

• Высокая точность
• Повысить вовлеченность и подотчетность руководства.
• Баланс между стратегическими целями и практичностью.

Недостатком этого метода является то, что достижение консенсуса требует значительных временных и трудовых затрат.

Бюджетные прогнозы по периодам

Вместо того чтобы составлять бюджет на весь год и на этом останавливаться, бюджет постоянно обновляется (обычно добавляется новый месяц или квартал по окончании старого), поддерживая стабильный бюджетный цикл (например, всегда имея бюджет на следующие 12 месяцев).

• Преимущества: Помогает руководителям поддерживать всесторонний обзор ближайших планов и более точные прогнозы бюджета благодаря постоянным корректировкам на основе последней информации, минимизируя риски.
• Недостаток: Требует значительных ресурсов из-за необходимости частого составления и корректировки бюджета.

Важные моменты, которые следует учитывать при составлении бюджета.

Для обеспечения эффективного и действительно полезного планирования бюджета руководителям необходимо придерживаться следующих принципов:

• Повышение уровня участия: Требуйте активного участия от лиц, имеющих непосредственный опыт внедрения, поскольку они лучше всего понимают эффективность и реальные потребности в ресурсах.
• Создайте резервный фонд: необходимо отложить средства в резервный фонд (обычно от 51 до 101 000 долларов США от общих операционных расходов) для покрытия непредвиденных рисков или ситуаций.
• Увязка затрат и времени использования: Сметы затрат должны быть привязаны к конкретному времени потребления ресурса. Это особенно важно для составления бюджета денежных потоков.
• Комплексный расчет затрат: Для каждого вида работ необходимо полностью рассчитать все три типа затрат: прямые затраты (материалы, прямые трудозатраты), накладные расходы и управленческие расходы.

Причины отклонений от бюджетных оценок

Анализ расхождений между бюджетом и фактическими результатами является важнейшей контрольной функцией управленческого учета. К распространенным причинам этих расхождений относятся:

Феномен кривой опыта

Кривая опыта показывает, что эффективность труда всегда повышается с повторением. Если бюджет не учитывает постепенное сокращение рабочего времени на единицу продукции (по мере повышения квалификации работников), то оценки затрат на рабочую силу будут выше реальных. Это требует от составителей бюджета использования более сложных моделей прогнозирования затрат на рабочую силу.

Эта цель недостижима.

Чрезмерно оптимистичные, нереалистичные целевые показатели выручки или затрат, а также те, которые не соответствуют принципам SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), могут привести к значительным отклонениям. Нереалистичные цели часто возникают из-за давления со стороны высшего руководства или недостаточного знания процесса.

Изменение цен на сырье и материалы невозможно было предсказать.

Колебания рыночных цен (инфляция) на основные сырьевые материалы или услуги могут нарушить прогнозы. Для решения этой проблемы можно использовать следующие методы:

• Анализ ключевых затрат: Определите ресурсы, на которые приходится наибольшая доля затрат, и спрогнозируйте отдельные тенденции изменения цен для каждого из них.
• Применение коэффициентов корректировки на инфляцию: Используйте разные коэффициенты инфляции для разных статей расходов вместо единого фиксированного коэффициента для всего бюджета.
• Использование фьючерсных контрактов: применение финансовых инструментов для хеджирования от риска волатильности цен.

Другие причины

• Макроэкономические риски: Внешние факторы, такие как изменения в экономической политике, налогообложении, законодательстве, эпидемиях или появлении прорывных технологий, могут негативно повлиять на прогнозы и превзойти их.
• Заблуждения относительно производительности труда: предположение о том, что «работники и время могут компенсировать друг друга» (увеличение числа людей может компенсировать задержки по времени), часто неверно. Добавление людей к проекту, который уже отстает от графика, часто увеличивает затраты на обучение, коммуникацию и координацию, что приводит к перерасходу средств.

Заключить

В управленческом учете прогнозирование бюджета является не только инструментом финансового планирования, но и основой для контроля затрат, оценки эффективности и принятия стратегических решений. При использовании соответствующих методов прогнозирование бюджета становится «руководством», помогающим предприятиям эффективно использовать ресурсы и заблаговременно реагировать на колебания.

В условиях все более сложной деловой среды пересмотр, стандартизация и оптимизация процесса бюджетирования для управленческого учета имеют первостепенное значение. Предприятиям следует заблаговременно пересмотреть свою текущую систему бюджетирования и рассмотреть возможность обращения за консультацией к опытным специалистам по управленческому учету, чтобы гарантировать, что бюджеты не только точны с точки зрения цифр, но и действительно способствуют достижению целей устойчивого роста.

Обратитесь в MAN – Master Accountant Network сегодня, чтобы получить экспертную консультацию и заложить прочную основу для финансового управления и устойчивого роста.

Контактная информация MAN – Сеть ведущих бухгалтеров

• Адрес: № 19А, улица 43, район Тан Туан, Хошимин
• Мобильный/Зало: 0903 963 163 – 0903 428 622
• Электронная почта: man@man.net.vn

Производство контента: Г-н Ле Хоанг Туен – Основатель и генеральный директор MAN – Master Accountant Network, вьетнамский аудитор CPA с более чем 30-летним опытом работы в сфере бухгалтерского учета, аудита и финансового консалтинга.

Редакционная коллегия: MAN – Сеть ведущих бухгалтеров